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一、重新制定财务发展战略，实施财务资源一体化
企业财务会计信息与财务管理职能贯穿于企业战略管理体系的全过程，并集中体现于财务发展战略的制定和实施上。对于需要在国际资本市场融资的企业集团而言，按新会计准则编制财务报告，可以降低海外上市成本，有利于与海外投资者沟通，吸引国外资本。同时，新会计准则确定了资产负债表观的核心地位，企业集团为优化资产结构和资本结构可能会加大研发投入，这样一来，企业的财务发展战略就会倾向于相对稳健的融资战略、高度集中的投资战略和低股利的分配战略。新准则的这些变化，要求企业的监、管、控职责上移，要求企业集团总部成为战略管理中心、资产监管中心、资本运作中心、经营管理中心和风险控制中心。因此，企业集团需结合新准则的实施，及时对财务战略进行重新定位、调整或修订，通过财务资源一体化的整合重组，遵循统一的财务战略，以保障企业集团战略目标的实现。
二、健全财务管理制度，完善财务管理政策
财务管理政策是指规范、引导、约束与激励财务行为的一套制度安排，主要涵盖了风险、资产、信用、融资、资金、成本、投资和股利管理政策等。新准则中的固定资产、资产减值、职工薪酬、长期股权投资、财务报表列报等具体准则都发生了较大变化，企业必须根据这些变化相应调整自身的财务管理政策。特别是公允价值的应用，可能导致企业集团财务报告反映的当前净利润和可供分配利润等指标发生重大变化，企业账面实现的净利润不仅包括自身经营的利润，还包括资产负债的公允价值与账面价值之间的差额而确认的未实现利润，由于这部分利润没有现金流量的净增作支撑，在按照《公司法》进行股利分配时，可能会出现现金不足的情况，从而给企业发展和经营带来不利影响。因此，企业集团要结合经营特点和业务范围有针对性地建立、修改、补充和完善财务管理政策和制度，从资金管理、筹资管理、投资管理、资本运营、绩效评价、财务风险控制等方面比照新准则的有关规定制定具体措施，尤其要关注制度的连带效应，进而建立和健全相关财务管理制度，完善财务管理体系。
三、调整财务管理目标，提升企业资产质量
新准则颁布前，我国企业集团财务管理目标是侧重于企业利润最大化，经营者多关注短期经济行为。此次新企业会计准则体系为将企业价值最大化确定为企业财务管理目标提供了理论框架和实践指导。比如企业研发能力既决定了企业的核心竞争力，又体现了企业科学发展的要求，无形资产准则中有关研发费用资本化的规定，为服务型企业创新提供了动力，也为其价值持续增长提供了保障。而新准则实施后，企业集团财务管理的目标应更加侧重于企业价值最大化，固定资产准则中弃置费用的考虑体现的是企业应承担的社会责任价值；职工薪酬股权支付、政府补助等准则，协调的是企业、政府、投资者、员工等利益主体之间的价值分配。因此，笔者建议，企业集团应结合新准则的实施对财务管理目标进行调整，提高资产质量所占的权重指标，适当降低利润总额目标。
四、转变传统观念，夯实财务预算管理
新准则确定了资产负债表观的核心地位，改变了传统上企业以利润表观为核心制定财务预算的现状，使企业更加关注长远可持续发展，更加注重资产质量、现金流、财务风险、内部控制等财务管理内容，所以，企业集团应依据财务发展子战略，及时对财务预算管理体系的可行性、科学性、实用性等方面进行调整和整合，以资产负债表为核心制定财务预算管理的新体系。同时，随着经济改革的进一步深化以及国资委和证监会对上市公司的新要求，财务预算的重要性日益提高，企业集团应结合新准则的变化和企业实际，遵循“上下结合、分级管理、分级编制、逐级汇总”的程序，对预算年度内各类资源和经营行为合理预计，提高企业集团的财务管理水平。
五、关注财务风险，建立预警机制
会计稳健有助于财务稳健。新准则体系在较多方面体现了财务管理稳健和风险并存。比如新准则对衍生金融工具进行表内确认和计量做出了要求，但对衍生金融工具进行恰当的确认和计量，仍需要完善的风险管理政策、金融工具估值技术和有效的内部控制制度与之相配套。再如，根据新准则，可转换债券发行之后，若股价上升，公司要反映损失，减少利润，并相应增加负债，使财务更加稳健；企业合并准则中规定不允许同一控制下的企业合并采用购买法等，都是出于谨慎性考虑，有利于企业财务管理的风险防范。所以笔者建议，企业集团应认真研读金融工具确认和计量、金融资产转移和套期保值等准则，结合金融市场和企业集团实际，认真分析研究，建立风险控制预警机制，有效规避企业集团财务风险。
六、规范内部控制制度，健全内部控制标准体系
在新准则的实施过程中，无论是减值准备的提取，还是投资损失的认定，无论是公允价值的判断，还是关联方交易的披露，都需要一套科学严密、公开透明、监督有力的内部控制制度作保障。将于2009年7月1日起在上市公司范围内执行的《企业内部控制基本规范》，要求上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并聘请具有证券、期货业务资格的中介机构对内部控制的有效性进行审计。因此企业集团应参照《企业内部控制基本规范》相关财务内部控制的内容，量体裁衣、科学运用，从经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整等方面完善企业集团内部财务控制体系。
七、分析准则变化，慎重财务决策
立足于企业价值创造和持续增长，着眼于企业资产质量和良好的现金流量是新准则体系关于财务决策的新理念。比如，债务重组准则规定债务重组损益计入当期损益；无形资产准则有关研发费用可以资本化的规定，既减轻了经营者研发阶段的利润指标压力，又增加了企业净资产，从而改变了企业资产负债结构；其他具体准则中也有类似的改变。所以笔者建议，企业在对外投资决策中，要深入研究相关政策对资产负债率、应收账款周转率、总资产收益率、净资产报酬率等财务管理指标产生的影响，通过比较分析、比率分析、趋势分析，合理剔除非正常因素，掌握偿债能力、营运能力、盈利能力等财务指标的真实状况，为财务决策提供有用信息。
八、创新管理思路，建立有效的激励和约束机制
新准则强调企业的长期可持续发展，相应的，企业集团的关注重点也由利润表转向资产负债表和现金流量表，从短期业绩转向长期发展。这就要求企业必须改变传统的以财务业绩为主导的评价方法，结合新准则体系对企业集团财务管理的影响以及市场经济发展的需要，从企业集团总体价值最大化出发，以企业战略为导向，将EVA（经济增加值）、预算管理与业绩考核相结合，考虑科技创新、安全生产、依法经营、风险控制、资产质量等因素，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则，对原有的业绩评价进行调整和补充，建立有效的激励和约束机制。
九、加强组织领导，提高财务人员素质
新企业会计准则体系在财务报表列报、合并财务报表、关联方披露、所得税、资产减值等方面都发生了较大变化，新增了多项与市场经济业务事项相关的准则，赋予了财务会计人员结合实际情况进行职业判断的权力。这就要求财会人员必须转变观念、更新理念，熟练掌握新准则的概念和框架，准确把握新会计准则的精髓和实质。如果会计人员职业判断方面存在随意性，就会影响会计信息客观公允，进而影响会计信息质量。因此，在今后一定时期内，企业集团必须加强财务管理的组织领导，通过财务会计人员的继续教育、学历教育和对新准则的深度培训，提高会计人员的知识结构、职业能力和管理能力。
十、做好信息系统升级和维护，保证系统安全运转
一是要对现有的财务核算软件、管理软件及时进行升级和更新维护，采用先进的财务信息系统和技术手段，简化会计核算流程，优化报表编制层次，同时应加强财务信息系统的投入，为集团财务信息化建设搭建良好的信息平台。二是要制定统一的符合新准则标准的会计科目核算体系，并对现有的财务软件系统进行补充和完善，为所属各单位新准则的执行提供良好的财务信息处理平台。三是企业集团要注重会计信息系统的安全运行，及时做好维护和***，防范和控制会计信息系统风险，保证信息系统正常运转。
一、集团企业财务管理信息化的重要性
信息技术革命和经济全球化给企业带来了前所未有的挑战，充分利用信息技术推动管理进步是应对挑战的重要手段。企业管理以财务管理为中心，如何利用信息技术提高财务管理水平，是财务人员和企业管理层关注的焦点。而如今集团企业财务管理存在如下困境：
1、会计信息“假”。以高度汇总的报表方式传递信息，中间层可加工处理，失真且不全面；会计信息在业务发生后经过多次流程层层处理，信息严重滞后；主要反映符合会计定义的数据，忽略了大量管理信息；内部交易无法及时处理。
2、预算管理“虚”。预算编制周期长，平衡难，既定预算不能严格执行，预算形同虚设；缺乏预算分析和调整机制，预算执行监控困难。
3、资金管理“散”。分支机构多头开户，存贷“双高”，资金体外循环，分散失控；应收账款居高不下，贷款、担保、投资无控制，财务费用高，风险大。
4、监督考核“弱”。组织机构庞杂，人员、业务营运、财务管理、绩效考核分散；无法了解和管理控制分子公司的信息。
如何走出以上困境？笔者认为实现集团企业财务管理信息化是有效途径之一。
二、建立集团企业财务管理信息化系统
集团是资产规模、年营业额都在百亿元以上的特大型建筑地产多元化的企业，拥有地产上市公司，下属大小会计主体100余个，财会人员200多名，较早地进行了公司制改造，并统一实行企业会计制度多年，财务管理和会计核算基础较好。
但由于集团各单位按季编制会计报表，会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性不能得到有效的支持，难以满足管理需求。因此于2005年8月上旬，对集团各单位进行了财务管理综合需求调研，形成详细而具体的调研报告；正式形成财务信息化建设报告—《集团财务管理信息化主要应用需求》。并着力于构建集团企业财务管理信息化系统：1、系统总体需求分析
集团财务管理总体需求是要构建一个科学合理和经济高效的集团企业财务管理信息系统，采取科学合理的应用模式，确保信息高度集中和系统安全高速运行；可应用于多种行业，同时满足证监会有关要求；数据管理方面可同时支持集中式、分布式、混合式等模式；支持集团跨单位工作流和审批流的自定义，支持常用模板和报表的自定义，支持标准文件格式的输入输出；可以自动读取原有软件系统的固定资产、报表系统数据，便于进行连续几年的数据分析；可实现与其它业务系统的集成，满足未来业务发展需要；提供标准规范的数据接口，可实现与集团内部的其它业务系统及相关信息系统之间的数据交换。具体分模块包括：总账系统、报表系统、固定资产管理系统、工资系统和财务分析和决策支持系统。
2、系统规划设计
（1）总体目标。建立一个集中式的实时化的网络化的财务核算、管理、预算、资金、绩效考核和决策支持系统。
（2）整体规划。财务管理信息化是一项系统工程，不可能一蹴而就。项目建设按照“整体规划、分步实施”的原则，按照“决策层—>管理控制层—>业务操作—>财务核算层”进行规划，并分以下三大步实施：
首先建立起“会计实体+会计科目体系+辅助核算”的财务核算体系，完成总账、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析、领导查询、管理驾驶舱等系统模块；
第二步是完成资金、预算等业务系统，发挥集中核算的更大优势；
最后是在前二步的基础之上完成整个集团的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个集团的智能化财务分析和决策支持系统。
（3）技术构架。本系统采用先进的B/S（浏览器/服务器）构架。该架构从逻辑上讲分为四个层次：客户端、WEB服务器、应用服务器、数据库服务器。在B/S架构下，管理软件安装在服务器端，客户可以通过浏览器远程登录进行业务处理，维护升级简单高效，并可保证数据的实时性和准确性；同时打破了地域限制，可实现数据实时、动态和自动地传输，实现跨地域移动办公，很容易实现整个集团财务数据的穿透式查询和溯源跟踪。
（4）系统模式。系统采取基于网络架构的集中管理模式。集团下属各单位通过Internet连接以处理各自的业务，集团本部利用数据库进行实时并账、并表处理，实现“集团一套账，进行实时查询、监控、分析和决策。财务集中管理模式是一种将信息技术与先进管理方法、思想相融合，对集团企业资源进行有效配置、管理和控制，进而促进集团企业价值最大化的一种财务管理新模式。
3、系统实施
实施是指结合企业的生产经营发展状况和应用需求，将管理软件引进应用于企业财务系统，并加以改进创新，满足使用和管理需要的专业工作，是整个大型管理软件应用的“重头戏”。在项目实施过程中，中南集团与用友集团公司共同制定合理的实施方案、业务解决方案、数据准备方案，解决各种系统需求，最终成功建立了新的财务管理信息系统。
（1）系统实施概况。2005年11月，成立项目实施组织，组建财会部门及相关人员参加的项目小组，制定项目章程、工作制度和项目总体实施进度计划，正式启动信息化建设。
（2）实施主要内容。按照“整体规划，分步实施”的原则，根据项目总体目标和总体时间安排，制定科学合理的实施计划和完善的解决方案，包括项目总体时间控制进度表、需求调研、信息系统平台建立方案、信息系统网络规划模式、编码体系和规则、基础数据初始方案、建账方案等，稳步推进和实施集团财务信息化建设，以满足应用需求为中心，不断进行系统开发、测试和完善，确保了项目成功上线。
4、关键技术创新
（1）多元化的解决方案：账集。根据财务集中管理的业务特点，我们创新性地提出了“账集”概念，设计并实现了一套对多会计实体的管理体系，其核心的结构是会计实体+责任中心+会计科目+辅助核算，通过这种结构，既可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应多种财务集中管理的应用模式。
（2）虚拟组织机构的创新应用。系统提供了成熟的技术方案，通过虚拟组织机构—抵消公司、合并公司的方式，记录和自动识别关联交易、内部交易、内部往来等，提供了交易的查询、确认、分析等功能，为满足对外信息披露及实时并账、并表提供了有效的支持。
（3）基于职责和角色的授权管理。为了确保系统的安全，需要对操作人员进行相应的授权管理。随着企业的不断发展，企业内部人员在不断地流动，岗位职责也在发生不断的变化，这就需要建立以职责为基础的授权机制。不论人员如何变动，职责是相对稳定的，只要将操作人员赋予某个职责（角色），就会获得相应的授权。
（5）运用DrillDown及BreakDown技术，实现表账联查、穿透式查询。系统提供了强大的穿透式查询功能，可以实现合并会计报表、单户会计报表、明细账、会计凭证的层层联查，为集团实时监控管理奠定了重要的基础。
5、主要成果
（1）统一集团财会政策和标准。统一设置集团各单位标准会计科目、专项核算，实现会计信息可比性和财务集中管理。下属单位直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理打下基础。（2）实现了集团“一套账”。集团统一会计制度、标准科目体系、基础设置、报表等，下属单位直接继承和使用，实现会计信息的可比性。所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可实时准确地获取合并、普通公司财务信息。同时系统中建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台。
（3）优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，财务报表上报制度大为简化，系统支持可按传统财务会计要求定期编制财务报告，又可基于集中式的合并账务自动处理内部交易，实时生成会计报表，从而大大提高了会计信息的及时性、真实性、准确性、决策相关性。
（4）实现了异地实时动态查询与分析。可以实时穿透式追溯查询任意下级单位财务数据，进行集团总部合并报表→下级各单位个体报表→帐页→凭证的任意追踪查询，有力地支撑集团层面的实时分析、监控和管理；可进行任意级次单位的汇总合并或罗列查询分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能，降低决策中的不确定性和风险，提高决策质量。
三、建立集团企业财务管理信息化系统的思考
1、信息化始终源于管理并为管理服务。信息化是一场管理革命，信息化的力量来源于与管理的有效结合，现代管理思想是信息系统的灵魂。如果把信息化仅仅当成一门技术，那么再好的技术也无法抑制企业的疾患，因为疾患的病因不是技术，不是网络，也不是语言工具，真正的病因是管理，是文化也是方法，更是社会和企业发展的需求动力。企业需要的不是软件，而是管理、方法、流程、控制和所伴生的文化。信息化的实质是对先进管理思想的理解和应用，其关键价值在于提供决策支持，提升企业管理。
2、信息化成败的关键。信息化成败的关键并不取决于技术、资金、应用软件和软件实施，主要取决于企业自身主体意识、与专业管理咨询公司及软件公司的合作方式、合作精神。信息化成功实施首先离不开企业高层领导强有力的支持。其次，信息化成功实施离不开各单位、相关业务部门特别是财务部门的积极参与和充分的项目资源。第三，信息化实施需要与专业管理咨询公司、应用软件公司合作，合作最重要的是沟通及时、充分和顺畅，坚持“不分彼此”的原则。
3、领导重视和过程参与是信息化成功的重要保障。信息化是典型的“一把手”工程，是重难点工程和系统工程。信息化建设必须得到主要领导的高度重视，并投入必要的人力、物力，才能把良好的愿望变为现实。
4、需求调研和分析是项目成功的基础。事实上，需求就是信息化最具体的目标和要求。需求不明确、不充分、不完善通常是项目返工、延期甚至失败的重要原因。因此，深入调研、挖掘和分析需求对信息化项目的成败和效果具有决定性的影响。在信息化实施之前，企业即应聘请专业的管理咨询公司或自行组织足够的力量对需求进行深入调研、分析，明确建设目标，进行可行性和必要性论证，并在实施、培训、测试等各阶段持续收集、挖掘和完善应用需求，确保项目上马后能够满足企业的应用
摘要：财务信息化建设是提升企业财务管理水平和效率的重要环节，对企业有重要意义，同时又是目前我国很多企业面临的一大难题。基于此背景，本文以企业财务信息化建设为研究对象，对其建设中遇到的困境进行分析，并提出相应对策。本文首先阐述了企业财务信息化建设的内涵、建设要求；其次结合当下企业财务信息化建设的现状，分析了企业在财务信息化建设过程中存在的问题；最后从财务信息化规划、人才培养、软件模块的选择等方面，针对存在的问题提出相应改进和完善对策。对于企业梳理信息化建设思路，优化财务信息化建设方案提供了参考价值。
关键词：财务信息化;财务管理;信息化建设
近年来，随着科技和数字化的广泛应用和国内经济的高速发展，信息化建设作为企业的高速公路，能够使企业适应快速良性发展的需求，有利于企业在市场竞争中处于优势地位。因此，开展财务信息化建设，已成为企业发展中不可或缺的重要步骤。
1企业财务信息化建设的内涵及建设要求
企业信息化建设是指企业通过专设信息机构、配置适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化的硬件设施设备、网络、数据库及软件合理搭配形成的信息化平台，是提高企业经营管理效率的发展模式。对于财务部门来说，完整的财务信息化建设是以财务系统乃至ERP系统为主，根据公司发展要求搭建起来的使各项工作模块化、系统化和标准化的工作平台，其建设要求包括以下两方面。
1.1严密而合理的整体规划
财务信息化建设的一个标准模型为，数据从业务前端到管理中台，到财务平台，再到公司经营决策分析平台，互相关联，逻辑严密；该模型架构贯通公司的业务、财务及综合部门，在这种架构基础上，能够形成具有多平台取数乃至实时分析的大数据云平台，并具有强关联和管控性的特点。所以在财务信息化建设规划阶段就需要将公司管理层需求、财务需求以及业务层面的前端数据需求整体考虑并一起纳入规划。这样才会在信息化平台上线运行后使企业的系统平台成为一个紧密联系的整体，避免因缺乏规划而导致的后期重复建设和随之产生的各种系统间高昂的对接成本。
1.2财务核算基础体系的规范化处理
企业要进行财务信息化建设，首先必须统一和规范企业内各组织的会计核算体系、结算体系和财务管理体系，以满足企业对高效财务管理的基本需求。例如，完善企业及财务的各项制度，把各项会计政策、会计科目、报销费用类型以及预算编制方式、控制方式、调整方式以及预算指标等进行全集团统一化处理；其次，需要建立相应的部门及岗位按统一的标准对企业各组织进行核算和处理，如采用财务共享模式，则需要搭建财务共享中心部门，并设置应收会计、应付会计等细化的专业岗位。
2企业信息化建设存在的问题
2.1对信息化建设认识不足
我国进入信息化、网络化的时间相对较晚，发展和建设时间也不长，因而在较长的一段时间里，国内很多企业财务信息化程度较低，企业管理层对信息化系统认识不足，不了解系统对于企业财务管理体系、风险控制、管理、工作效率及决策等方面的提升及效果。财务部门也过于依赖传统的记账方式，片面地认为传统方式上手难度低，不易出错，所以可以信赖，而进行信息化建设的成本又相对较高，需要花大量时间学习培训，这就使企业理所当然地认为进行信息化建设性价比不高，所以不愿意主动尝试进行信息化建设。
2.2缺乏统一规划
当前也有部分企业陆续进行了信息化建设工作，但过于零散，没有统一规划；企业各部门都有自己独立的信息系统，这些系统并非同一品牌，系统与系统之间也未做任何数据或功能上的对接，如需对接，成本高昂且不同系统间交互问题繁多，运维工作量大；对于这种情况，也未开发能够跨平台取数生成查询分析报表的系统。因此分散在企业各部门的系统逐渐形成了各自独立的封闭小模块，造成财务部门需要跨平台收集数据做多口径财务分析时，只能通过手工收集汇总的方式处理，效率不高，更谈不上复杂的分析模型的建立。
2.3信息化建设人才缺乏
目前很多企业在信息化建设方面人员配置比较简陋，在做企业战略规划时并无信息化相关岗位规划，在IT方面只配置一个负责电脑和网络维护的工作人员，无专业团队能够承接系统上线后的专业运维工作人员。而具体使用财务信息系统的财务人员即最终用户能力有限，只会进行简单的办公软件操作，稍复杂的系统操作上手很慢，如果企业未做相应培训和进行管理上的要求，那么信息化建设效果会受到很大影响。
2.4系统与企业实际匹配度低
财务信息化建设是一个全局性的工程，需要业务、财务、综合等部门小的信息化模块共同组建成一个大的平台整体，而很多企业在未做调研的情况下盲目上线不符合企业实际情况的系统；比如小规模企业上线了只有在架构繁杂的集团型企业才会使用的系统模块。如SAP系统，该系统是以满足管理层数据分析及决策需求为导向的系统，基础数据录入工作量较大，涉及人员较多，这对于小规模企业来说既没有实现基础工作效率的提高，又需要负担较高的实施及后期扩展成本；另外，部分规模较大的企业只上线了简单的财务核算模块，甚至只使用了其中的总账模块，报表无法自动生成，数据来源单一，财务所需要的数据仅仅依靠业务人员手工传递，无法及时准确全面地获取数据资源，同时大部分流程工作依然停留在线下签字审批阶段，没有形成数据联通的信息化平台，不利于企业管理及运营效率的提高，严重影响企业的发展。
3企业财务信息化建设的对策
3.1建立完善的财务信息化规划体系
企业管理层应当组织和参加多种形式的企业间交流学习会议或论坛，向同行业领先企业学习信息化建设成果。在企业里，从管理层面起，对信息化建设进行规划，具体可以分为三个方面：第一，按照管理要求确立规划信息化建设框架，即管理层需要ERP系统最终输出什么样的数据或报表。第二，先上线启用使用范围小，涉及人员少的模块。如总账、报表模块及资金管理等模块；经过一段时期的运行熟悉后，再根据企业实际情况，启用涉及全员的模块，比如费用报销、出纳管理、合同审批等；第三，依据企业管理要求把各模块关联起来，形成能进行跨平台取数生成决策需要的数据或报表的企业财务平台系统。
3.2重视人才培养与引进，重视相应部门搭建
在企业中，信息化建设工作需要三个方面人才：一是需要能够根据企业自身情况进行信息化建设规划的人才；二是IT方面的科技类人才，他们能在企业采购及部署系统的前、中、后期一直跟进配合供应商实施上线，也能在系统上线后对企业的系统承担起后台运维的工作；三是财务、业务及管理部门的关键用户，这些人在信息化建设中负责对自身部门的需求进行收集和整理，在系统实施前的方案探讨阶段向供应商提出，共同商讨实施方案，并配合供应商对最终用户进行上线培训；在系统上线后，这些关键用户负责对各自部门在系统使用过程中出现的问题进行初步解答，并将需要后台处理的问题发送专业运维人员处理，同时针对出现的问题进行收集整理，形成新需求，定期向供应商提报，逐步完善和优化系统功能。因此，企业应当积极培养和引进一批既懂业务财务等专业知识，又熟悉ERP系统的复合型人才承担财务信息化规划的任务。同时邀请供应商实施团队对于内部管理人员和财务人员进行系统逻辑及使用方面的培训，锻炼出一批能够承担关键用户角色的财务和管理人员。对于信息化系统后期运维工作，也可设立单独的IT运维部门或引入供应商运维团队来完善企业财务信息化工作。
3.3根据企业管理水平及业务规模匹配系统模块
企业财务信息化建设，首先需要对企业自身情况及需求进行调研，对于规模较小、业务简单、需求小的企业，可上线基础工作模块比如总账、报表、费用管理等模块并做相应关联，保证系统功能能够覆盖企业大部分基础工作及少量管理需求即可，也可选择大型ERP软件厂商的适用于中小规模企业的软件版本比如金蝶K3、KIS等，有利于今后的升级维护，也能最大限度地减少系统切换的成本和影响。其次，对于管理水平较高，标准化程度较为完善的企业可采购扩展性强的ERP软件比如金蝶EAS、SAP等软件，根据自身管理需求按照上述从小闭环到大闭环的模式进行配置，达到满足企业管理决策需求的同时，最大限度地把基础工作系统化、标准化，为企业管理和决策搭建一个通畅的数据流通和管理平台。
3.4重视系统软件的统一性
企业的财务信息化规划不但需要满足现有需求，解决企业当前问题，还需要从中长期的角度考虑系统升级扩展等功能；因此应当在选择ERP软件时选择适应面广的，能够全面覆盖公司各个条线业务和管理的软件，同时应当选择同一品牌的软件；比如在OA系统、业务前端系统、财务系统方面都选择金蝶EAS或SAP等。这样能够大幅减少后续各独立模块关联时的对接成本，并能全面支持企业每年新增的财务管理或业务等各方面的需求。如果企业已上线不同品牌的各系统模块，可在对每个模块进行调研分析后，确定一个主要系统品牌，把其他模块与其进行对接或直接切换成同一品牌。这将有利于企业今后在成本可控的前提下对系统模块进行功能上的优化和完善，也能够保证各平台数据输出到管理决策报表或商业分析功能的实现，达到低成本高收益的效果。
4结语
我国目前很多企业在财务信息化建设中都存在着不同的问题，也面临着比较大的挑战。企业应当从自身实际情况出发，针对存在的问题对财务信息化建设树立正确的认识，不断加强信息化管理制度、人才梯队建设和信息化管理工具建设，使信息化工作成为企业经营管理中的重要组成部分，从而提高自身信息化水平，助推企业管理水平达到新高度。
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摘要：随着我国市场经济环境的迅速发展，以及全球经济一体化趋势加强，许多企业开始进入集团化发展阶段。企业集团跨区域、跨行业领域发展对企业集团的财务信息系统带来很大的挑战。文章首先分析了企业集团实现财务信息化建设的必要性及战略意义，并就目前我国企业集团财务信息化建设的难点进行分析探讨，最后针对信息化建设的重难点，着重阐述了如何加强企业集团财务信息化建设的对策和建议，以期在实践中指导企业集团更好地实现财务信息化建设的战略实施。
关键词：企业集团；财务信息；信息化建设
一、企业集团财务信息化建设的必要性及战略意义
（一）财务信息化是企业集团财务管理和控制的必然选择
随着企业集团经营规模的逐步扩大和集约化发展，对于集团内部的财务管理和控制要求也随之提高，企业集团由于其分散经营管理模式的特点，需要借助于信息化建设的系统提高企业的财务信息管控能力，以增强企业集团自身的竞争实力和经营水平，实现企业集团战略发展规划。对于企业集团来说，财务信息是其加强集团内部控制的重要措施之一，通过规范企业集团财务管理流程，增强财务信息决策的准确性和及时性，提高财务资源的优化配置，降低企业集团的经营风险，进一步提升企业集团的竞争力。因此，实施财务信息化建设有利于集团加强内部财务信息的管控。
（二）财务信息化建设是企业实现战略规划的客观要求
从企业发展战略规划的角度来看，财务信息化建设是企业集团实现整体战略发展规划的重要基础框架，其信息系统的功能结构直接影响到企业发展战略的实施效果。按照企业集团发展战略目标，充分利用信息化技术手段与现代财务管理理念，以创新财务管理模式为驱动，整合企业集团内部资源，强化内部控制，以防范财务风险为目标，逐步改进并推广财务信息管理流程，健全财务内部控制体系，从而构建一套全面、完整、科学的财务信息管理系统，为企业集团战略规划实施提供坚实的基础。
二、企业集团财务信息化建设的重难点
（一）财务核算模式的选择
目前，我国大多数企业集团已运用会计电算化来解决会计核算工作，但普遍缺乏从集团整体战略发展的角度分析财务管理工作，并进行网络化、系统化的设计和应用，加强企业集团财务管理和控制。对于企业财务管理部门中预算管理、资金管理、会计报表管理缺少有机结合与联系，对于财务管理一体化管控还尚未建立起成熟的运作机制。一些大型企业集团采用财务管理软件，其关注重点在会计核算上，但真正意义上的统一财务信息化管理体系还未形成，无法充分共享集团财务数据集成、资金集中管理，难以满足企业集团对下属公司财务管控的实时性，以及制定决策提供及时的财务数据支持。
（二）财务信息系统标准的选择
许多大型企业集团采用的财务信息管理系统软件品牌不同，其下属公司或企业所采用的财务信息系统可能是自身研发的或其他品牌的软件，这就使得企业集团实现整体财务信息管控一体化带来了难度。不同的财务信息软件开发商所设计的关注领域、经验和技术手段都有所差异，企业集团在统一财务信息化建设时，还需对不同财务系统中数据进行有效对接。在具体建设财务信息系统时，应注意：一是标准统一的财务信息管理平台。实现各项会计核算标准、标码设计要求一致，规范集团内部财务数据标准，保证财务数据整合后的可靠性、真实性和口径一致。二是建立适合企业集团内部财务管理组织结构的信息体系框架。在建立整个企业集团会计核算体系时，充分考虑集团下属公司的层次结构，明确企业集团会计实体、纳税实体等提供的会计资料和数据。
（三）财务信息内部控制风险
企业集团由于经营规模较大，管理结构复杂，在财务信息化制度建设中信息质量控制的难度较高，包括信息滞后、信息失真等风险。企业集团在财务数据口径一致的前提下，为避免企业集团利益受损，有必要针对财务数据质量加以控制和监督。目前，我国大多数企业集团已建立相应的财务管理规章制度，以防范财务信息失真风险，加强财务预算管理和控制工作，从而有效地发挥预算管理的预测、控制、协调、激励职能，促进形成完善的财务信息质量控制体系。
（四）财务信息化建设流程的科学性指导
财务信息化建设流程需要依据企业集团的总体战略规划来制定，加强财务信息化建设的科学性，以科学化、目标化的理念来指导财务信息化建设过程，对信息化建设流程加以控制和协调。目前，许多企业集团的管理者对于财务管理和控制战略方面尚未形成统一的认识，建设规划应加强其科学性和可行性，从而有效指导财务信息化建设流程，避免人、财、物力等不必要的浪费。另外，一些企业集团在财务信息化建设上仍采用分权管理模式，无法适应现代财务信息化建设的需求，存在着管理基础薄弱、制度规范缺乏统一标准、权责不清等情况，因而，有必要对现代财务信息化建设的财务流程加以改进和指导，以实现企业财务信息流程与企业集团业务流程相一致，更好地将信息化建设应用到实际工作中。
三、加强企业集团财务信息化建设对策
（一）加强集团财务信息化建设，与配套制度和管理模式相结合
首先，在全面分析企业集团发展现状及未来发展战略规划基础上，统筹兼顾企业集团的当前与长远发展，制定总体的发展战略，明确财务信息化建设的目标、流程、手段、方法等内容，促进财务信息化建设能够按照计划有序地开展。其次，为了规范企业集团信息化建设目标与整体发展战略一致，应明确各部门的责任和职能，健全集团的财务管理制度及内部控制，选择适合企业集团财务管控的财务管理模式；充分利用内部资源进行优化配置，以提高企业集团战略决策的有效性。另外，加强财务信息管理业务流程的标准化、统一化，并与企业集团的业务流程一体化，实现业务信息与财务数据之间的协调统一，提高企业集团的财务管理控制能力。
（二）构建标准化的财务信息管理系统，实施全面预算管理
企业集团应选择适合企业自身发展的财务管理软件，建立标准化、统一化的财务信息管理系统。首先，财务信息化建设的重点在于结合自身的业务特点，充分衡量财务信息与业务流程的契合性，兼顾企业整体生产经营绩效与财务信息化建设来确定企业财务信息系统的功能、目标和实施步骤。其次，企业集团应依据预算管理目标合理设置各个业务流程环节的具体目标，着眼于全过程的预算管理和控制，以推动企业集团战略目标的实现。而全面预算管理则建立在企业集团完善的财务信息管理系统基础上，全面预算管理有效帮助集团着眼于全局发展，通过事前的预测、计划、决策的统筹安排，科学编制生产预算、经营业务活动预算以及财务收支预算，逐步细化预算管理目标，推动企业集团建立灵活、可控的预算管理机制，并通过事后考核评价等环节实现集团业务经营绩效的提升。